开展国企改革三年行动以来，南京安居建设集团不断推动“三项制度”改革走深走实，逐步建立起以“组织管理、人才管理、动力机制”为抓手的“一个核心、三大系统”企业人力资源管理体系，推动各项经济指标较快增长，综合实力快速增强，现已跃居南京区域头部房企，连续两年营业收入超100亿元。

优化组织管控体系，打造竞争性组织环境。一是结合“5+N”战略重塑管理架构。将经营单位分为商业一类、二类和公益类，将管理部门分为战略发展类和经营保障类，将工作岗位分为管理类7级梯队、技术类13级梯队，按照经营单位价值创造多少、管理部门服务发展重要程度、岗位价值大小差异化确定薪酬标准。二是明确管理人员“上”和“下”、员工“进”和“出”的标准和流程。出台《管理人员选拔聘任管理办法》，明确业绩第一、突出政治素养，兼顾群众公认、治企能力、教育水平、廉洁自律“六维”评估标准，规范“上”的标准和程序；出台《员工退出管理办法》，明确考评考核退出、能岗不匹配退出、转岗培训不合格退出、自愿退出、协商一致退出等8种“下”的形式。三是实施员工考核“四关”制。建立招录考核关、试用期考核关、年度和任期考核关、合同到期考核关等覆盖人才全生命周期考核制，并强化考核结果的刚性应用。

完善员工管理体系，激发人才竞争意识。一是全面推行经理层成员任期制和契约化管理，试点职业经理人制度。所属45户企业经理层成员（含职业经理人）“一人一岗”签订“两协议一合同”，做到100%全覆盖，其中22户企业的24名经理层成员实行职业经理人制度。二是发挥人才竞争“鲶鱼”效应。市场化选聘行业翘楚企业优秀管理人才24名，形成职业经理人团队3个。大力实施人才储备培养工程，引进清华、北大等知名高校毕业生作为后备人才进行培养。三是建立“双选”通道。打通系统内与系统外、现有经营管理者与职业经理人之间的身份转换通道，151名参选的内部职工中有70人选择转变身份，走上“新的岗位”。四是考核决定去留。全面落实管理人员末等调整和不胜任退出机制，2021年以来，市场化招聘员工退出率15%，其中管理人员末等调整或不胜任退出人数占比达11.97%，实施企业户数占比60%。

推进三能机制常态化，赋能企业高质量发展。一是管理效能不断提升。通过“三项制度”改革，逐步实现人力资源管理向精益化效能管理的转变，以业绩为核心的管理导向更加凸显，为企业高质量发展提供了人力资源支撑和保障。二是“进、出”通道有效畅通。通过完善市场化用工机制，企业员工总量可控，队伍结构不断优化，人员流动更加高效，员工活力明显增强。三是人员“上、下”实现常态。实施考核结果强制分布，将管理人员和员工的考核结果按照20%优秀，10%不合格的比例进行强制分布，严格落实考核结果的应用，重点解决能下的问题，运用岗位调整、改任非领导职务、免职、降职等方式，促使人员结构更加合理。目前，40岁以下中层人员占比12.5%，85后中层人员占比7.5%。四是创新动力持续激发。通过实施超额利润分享等中长期激励，有效激发人才内生动力，推进企业效能稳步提升，2021年度集团人均创收882.65万/人，人均创利62.89万/人，人工成本利润率217.10%。