今年以来，泰州市城投集团锚定“1115”战略工程目标任务，把激励担当作为贯穿干部选育管用全过程，深入开展干部调研式考察和“135”活水工程后备库建设，在更大范围、更宽领域、更深层次推进“三项制度”改革，鼓足干事创业精气神，为集团高质量发展保驾护航。

树立选人用人“风向标”，推动干部能上能下

紧紧围绕“建设堪当集团高质量发展重任”的干部队伍目标，把“四个注重选拔、四个坚决不用”融入干部选拔任用全过程，推行干部“担当指数”评价和“问政”行动，采用专项调研、座谈交流、民主测评等方式对集团管理的中层干部开展调研式考察，聚焦政治素质、担当作为、攻坚克难、市场开拓、廉洁自律等十个维度，对68名集团管理的中层干部进行精准“画像”，摸清中层干部队伍状况，将考评“成绩单”与干部选任挂钩，真正考出执行力。推进干部“135”活水工程后备库建设，通过素养评估、组织推荐、资格审查，酝酿产生13名集团中层正职级、33名集团中层副职级、52名集团高级主管级3类储备人选，成长型干部不低于50%，加快建立干部梯队。严格落实“三个区分开来”，抓好干部监督管理，准确认定“下”的情形，坚决调整那些不在状态、不守规矩的“躺平式”干部。

构建考核激励“好机制”，推动薪酬能高能低

建立健全以能力和业绩为导向的薪酬绩效考核体系，制定《集团部门和二级公司综合考核实施方案》，对集团部门考核突出服务和效率，对二级公司考核突出发展和效益。大力开展二级公司负责人薪酬改革，完善按贡献决定报酬的分配机制，以科学分类、加大考核、拉开差距、引导发展为目标，将基础薪酬与绩效薪酬比例由原来的1:1.5调整为1:2，持续优化与企业属性相适应、功能相匹配、经营业绩相挂钩的市场化分配体系。深入推行二级公司经理层任期制和契约化管理，集团14家重要子企业完成48名经理层成员《两书一协议》签订，严格按照经营业绩兑现考核结果，合理拉开薪酬差距，实现“绩优者得”。

打好人才强企“组合拳”，推动人员能进能出

注重精准引才，强化系统育才，先后采用公开招聘、人才引进等方式招引管理岗、专业技术岗、一线技能岗人员22名。组织开展“城”惶“城”恐强基提能系列培训，围绕“十个方面能力”提升，先后开展各类专题培训12场，穿插现场观摩、实地研学、交流研讨等，参加培训500余人次。大力开展人才上挂与下派，采用专职委派、跟班锻炼等方式，先后完成财务、工程、审计、法务等不同类型的轮岗交流60余人次，综合评价其任职资格、工作能力、人岗匹配度等，并作为年度考核、评先评优、选拔任用的重要依据，引导广大干部职工在“风雨磨砺”中成长成熟，真正磨出真功夫、干出新业绩。