近年来，徐州市地铁集团认真落实省国资委国企改革三年行动工作部署，按照徐州市委市政府有关要求，以深化劳动、人事、分配三项制度改革为抓手，不断完善市场化选人用人机制，有效激发企业内生活力，推进集团公司迈入“三线组网、多线新建、站城立体开发、全产业链业务拓展”协同发展的新阶段。

以契约管理为驱动，构建干部“能上能下”新格局。一是健全能上能下机制。紧紧围绕国企三年改革的总要求，印发《管理岗位人员选拔任用工作办法》、《分子公司经理层成员选聘管理办法》、《中层管理人员末等调整及不胜任退出管理办法》等管理制度，明确管理人员选拔标准、选拔程序。对各级管理人员开展年度综合考评，考评结果为不合格的或连续两年为基本合格的降职使用。二是全面推行任期制管理。建立以岗位职责分工为基础的“4书2办法”管理机制，制定经理层成员岗位说明书，签订岗位聘任协议书、年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书，出台经理层成员任期制和契约化管理办法、绩效考核办法，在集团本部及分子公司两个层面推行任期制契约化管理，截至目前已完成32名分子公司经理层聘任协议签订工作。三是深入施行竞争上岗。集团公司持续完善市场化选人用人机制，中层副职及以下干部全部实行竞聘上岗。通过竞聘考试、竞争择优的方式选聘一批具有较强的事业心、创新能力及企业治理能力，实绩突出的优秀管理人员。自2020年以来，集团及下属公司通过竞争上岗方式新聘任各级管理人员77名，试点一家子公司实行全体管理人员重新竞聘上岗，6名管理人员因未竞聘成功降岗降薪，真正实现能者上庸者下。

以效能提升为导向，打造员工“能进能出”新模式。一是全方位做好人才的引进。地铁集团大力实施人才强企“1+3”计划，用好徐州市“555”引才工程和“赋能型”人才服务体系等政策资源，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才引进政策。通过建立地铁特色自主招聘体系，实施“高精尖”人才领航计划、“工匠型”专家培育计划等五大人才工程，2021年以来，累计引进各类专业人才300余人，快速形成高端人才引领企业发展、专家人才担当中坚力量、青年人才发挥支撑作用的人才发展格局。二是打造多维度人才发展机制。集团公司充分发挥江苏省第三、淮海经济区首个职业技能等级评价中心实效，采取资格认证、内部评聘“双认证”模式，实现员工能力评定与聘用相结合。综合运用轨道交通研究院、云龙湖实验室和校企、企企联盟“3+2”平台，采用一线岗位、难点攻关和技术创新等多种方式培养人才，以蓝鹰计划、青年人才班、新型学徒制培训等形式，有效地培养和锻炼一批青年人才。三是畅通不胜任退出渠道。集团公司建立以劳动合同管理为依据、以岗位管理为基础的市场化用工机制，签订劳动合同时，同步明确目标责任，并按季度进行考核跟踪。建立末等调整和不胜任退出机制，明确履职不力、业绩不佳等22种退出情形。截至目前，2名管理人员因履职不力被调整岗位，集团公司末等调整或不胜任退出人数占比提高至8.5%。

以差异薪酬为核心，完善收入“能增能进”新机制。一是强化全员绩效考核。紧扣国企改革和市场化转型发展要求，以经营业绩和同行业竞争力水平为导向，完善任期考核、年度考核、试用期考核等考核机制。强化考核结果运用。集团公司及下属公司经理层全员签订聘任协议及业绩责任书，细化考核内容、量化考核目标。建立与刚性成果紧密挂钩的薪酬兑现机制，充分发挥薪酬的激励作用，增强公司发展活力。本年度已完成资源开发分公司等8家下属公司经理层薪酬体系的确定工作，因业绩未达标考核干部员工20人，进一步强化了考核结果应用。二是持续优化薪酬体系。本着“向一线生产操作员工倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向保障一线岗位新员工的基本生活倾斜”的“三倾斜”原则，并在薪酬调整的过程中动态匹配了员工工龄认证、薪酬档案管理、动态定薪、诚信档案、短期离岗管理等五项保障体系。同时对获得国家级个人荣誉或在国家级技能竞赛中获奖的技能人才进行专项激励，极大的激发了员工工作积极性，充分体现薪酬的效率性、公平性、合法性。三是打通员工发展通道。深入研究岗位序列与岗位价值，对标同行业企业，结合企业实际制定薪酬结构与标准，打通员工发展通道。根据员工岗位、绩效表现等调整薪酬，倡导专业精深发展，为员工提供个人成长和薪资增长空间，使员工能够明晰自己达到相应的岗位职级后能够取得的工资报酬，真正实现“看得清、算得出、拿得到”，更有效地吸引、保留和激励员工。