江苏新海发电有限公司（以下简称“新电公司”）为江苏省国信集团有限公司（以下简称“国信集团”）控股企业，始建于1941年，先后经历7期扩建，现有装机容量266万千瓦，资产总额76亿元，年发电能力140亿千瓦时，是江苏省重点发电企业和连云港市重要的电源点、热源点。近年来，新电公司针对国有企业普遍存在的分配方式固化、机制不灵活等问题，聚焦“一二次”分配等关键环节，不断创新体制机制，在企业内部收入分配改革上破题出招，让拥有80年历史的“老字号”发电企业焕发出新活力。

量身定做绩效“工资包”调优结构

新电公司以工资总额预算为基础，以按生产要素分配、价值贡献为导向，构建“一次分配”新格局，每年为各部门核定年度“绩效工资包”，并由各部门根据内部管理办法灵活使用。在核定“绩效工资包”时，引入绩效贡献系数，不同部门系数差异可达10%以上，薪酬分配更好的向生产一线、市场前沿等核心部门倾斜。通过“绩效工资包”机制建设、适时优化薪酬项目等举措，逐渐实现“中间大、两头小”的橄榄型分配结构调整目标，促进共同富裕带动共同创造。2021年，员工收入中固定薪酬占比40%、绩效（浮动）薪酬占比50%、辅助薪酬占比10%，收入“固浮比”步入合理区间，员工基本保障与绩效工资更加均衡。同时，生产部门与职能部门同层级岗位的收入差距逐步拉开至15%以上，收入向生产一线、艰苦岗位倾斜的导向更加鲜明。

构建绩效管理“新模式”强化激励

经过多轮调研论证和试点实践，新电公司制定出台全员绩效管理办法和年度绩效考评办法，搭建“二次分配”新模式，创新推出了“基础绩效+动态绩效”的绩效管理模式。在员工日常绩效管理中，基础绩效和动态绩效扮演不同的角色，承担不同的指标任务，其中基础绩效体现“干好干坏”的差异，只扣不奖，占日常绩效的80%，动态绩效体现“干多干少”的差异，只奖不扣，占日常绩效的20%。破除平均主义和分配“大锅饭”，“业绩升、薪酬升”“业绩降、薪酬降”成为共识，能增能减的分配格局成为新常态。绩效管理对于管理变革、业绩提升逐步发挥出驱动作用，OKR、PBC等管理工具逐渐在部门、班组探索应用。广大员工围绕公司发展战略，共同奋斗“做大蛋糕”的热情愈加高涨。

综合实施考核“差异化”联动管理

新电公司强化业绩牵引，实施综合考核联动管理。在对部门进行年度考核时，将全面从严治党和党风廉政考核作为年度业绩考核的“连乘项”，既算“经济账”，也算“党建账”，并将考核结果与部门员工年度绩效兑现直接挂钩，不同部门兑现差距可达10%以上，综合业绩好、效率水平高的部门能够拿到更高的兑现总额。在制定具体岗位绩效指标时，根据不同部门和岗位性质差异，差异化定制指标分类和计分方式，形成绩效指标1500余条。通过指标的层层分解与承接，实现个人绩效与组织绩效深度捆绑，薪酬分配进一步向业绩贡献大、工作能力强的关键人才倾斜。

出台产改制度“1+4”孵化成果

新电公司从企业实际与发展战略出发，以产业人才队伍建设为核心，制定出台了人才基础建设、新电工匠建设、专家队伍建设、青年人才培养等4项基本人才方案，形成了“1+4”人才制度体系。持续投资带来了丰硕成果，2021年，新电公司员工持有的6项突出技术成果获批实用新型专利，1项专业技改项目获得省电力科学技术进步二等奖，1项科技创新成果获得“省部属企业职工优秀发明专利”，在省市劳模、工匠评选中，各有1名员工获得市劳动模范和“江苏工匠”称号。随着员工活力的不断提升，各类技术技能人才在创新创效、课题攻关、技术改造等方面更加活跃，人才发展质效迈上新台阶。