就在省属国企考核近期正式纳入江苏省高质量发展年度综合考核“大盘子”后，国有企业三项制度改革，这个被业界称作国企改革“牛鼻子”、自获国家“定义”以来推行整整20年的工作，再度进入公众视野。

2001年，当国内尚未成立国有资产监督管理委员会时，有关“人事、劳动、分配”的问题，就已是压在国企身上的“三座大山”。该年度，为推动国企卸掉计划经济时代“历史包袱”，原国家经贸委、人事部、劳动保障部联合印发启动三项制度改革的“230号文”——《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，指出在国有企业建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；建立职工择优录用、能进能出的用工制度；建立收入能增能减、有效激励的分配制度。

“方向明确：砸‘三铁’，打破国企现实层面和干部职工思维认知里的‘铁饭碗、铁交椅、铁工资’。”省国资委考核分配处处长禹滔回述历史时反复提醒，20年只是文件出台、政策命名以来的时间长短，“从中央到地方，国有企业开展与三项制度改革有关的工作，真不止这20年。”

“但直至眼下，都不能说我们通过改革已完成最初设定的所有目标。”省国资委副主任吴宁直言，虽然取得一些成绩，还有很多涉及利益的“要害”得碰，否则国企活力难以真正激发。“而在此过程中，将33户省属企业考评纳入高质量发展综合考核，无疑是三项制度改革在江苏实现跨越与突破的历史性机遇。”他说。

从未止步的20年，改革重点已有变化

究竟应如何看待这项推动逾廿载的工作，找到当前改革所处的历史坐标点？

这不仅是记者抛出的问题，更是全省国资系统乃至省委、省政府正在思考的问题。

“总体仍是围绕提高效率、激发活力这个大框架推进。虽然三项制度改革还有很多不到位的地方，但不论改革力度还是思想认同广度，都较起步时发生了很大变化。”吴宁回忆，过去国企干部职工是按级别定收入，这套模式下薪酬高低与工作绩效并不挂钩，“围绕薪酬能高能低，一些工厂最早推出计件工资，‘多劳多得’于是有了最初的样态。”

激励，打开了企业提升全员劳动生产率与提高干部职工收入待遇的改革之门。但随着步伐深入，一些难以回避的问题显现出来。“人们总体认可了三项制度改革一揽子政策，可放到每个具体国企干部职工身上，涉及利益调整时仍有诸多思想阻力。”目睹二十多年国企变化，禹滔对改革前行路上的种种困难记忆尤为清晰，“在国资系统，没有一蹴而就的改革。”他感慨，何况涉及人事、劳动、分配的事项虽然都在推进，但不同企业、不同事项的推进程度却因难易不同，快慢不一。

由此，“循序渐进”成为所有受访对象对这场改革拉锯战的概括。

省港口集团总经理助理、镇江港务集团董事长黄立平，2017年“接手”镇江港。至今他仍然记得，因港口效益不好、社会美誉度不高、员工收入低，一些青年员工曾因找不到对象纷纷离职，企业人才队伍一度面临断层威胁。而彼时，距港口推行以“让岗休养”为主体的内部人事制度改革已过去近十年。十年里，三项制度改革相关举措虽缓解过发展压力，相关问题却似乎解决得并不彻底，“企业如何让职工有尊严，提高获得感和幸福感，是领导班子必须解决的首要课题。”

黄立平发现，时代发展、市场环境激变，使得昔日的改革手段似乎“失灵”了。这点吴宁也有感触，“如果不坚定持续推动改革激发企业活力，那些生产效率不高、不适应激烈竞争环境的企业，结局可想而知。”稍作停顿，他补充道，“即便过去凭改革构筑过一些优势，但新阶段、新课题仍要直面。” 

诚然，国有企业三项制度改革的阶段性重点在过去二三十年中有了较大变化——改革重心从“砸三铁”与减员增效，逐渐深化至眼下“建立市场化选人用人机制”和“建立与企业战略相匹配、业务相融合的差异化、市场化激励考核体系，提高分配的市场化水平”，“三项制度改革在全面紧扣当前国企改革中心任务同时，进一步突出考核引导作用，触碰的利益问题更加深入，从温和走向强化是必然趋势。”吴宁说。

纳入综合考核，打破以往“温和”改革局面

何谓强化、怎样强化？继市县、机关、高校后，将省属国有企业考评纳入我省高质量发展年度综合考核，并以此倒逼三项制度改革，是江苏给出的答案。

“事实上‘指挥棒’怎样发挥作用，省委早在去年底便已作出部署。不止于此，有关方案还得到中组部、国务院国资委的充分肯定。”吴宁告诉记者，今年5月省里正式下文，自本年度起，省属企业考核评价办法正式告别以往，以全新面貌示人。

扑面而来的改变，最直接表现为考核结果将强制进行正态分布。“其实，把省属国企纳入综合考核就是为强化导向，解决以往年度考评相对温和、企业由于未按比例分级归档带来的种种问题。”禹滔分析，考核评价强制正态分布的直观结果无疑是打破一团和气的局面——得分较高、归入第一档的企业数量将控制在全部省属企业35%左右，同时，第三档企业数量占比也须达到约10%。

“以往考核压力传导不如现在敏锐，最近我们跟企业负责人交流时，明显感到他们的压力上来了。”吴宁感慨，如此一来，新近纳入考核、与业绩挂钩更紧的指标也就成为“一把手”更重视的内容，“而推动这些工作，关键在于优化既有人事、劳动和分配方法，真招实举激发人的活力，增强企业动力。”

“具体来说，从4-5个指标发展到眼下十几个、且相关指标还将进行年度调整看，这是一个更为精准的考核体系。”谈及指标更新，省国资委考核分配处副处长唐翔举例，“劳动生产率”就是此次新增的一项重要指标，“于企业利润总额、净资产收益率外设置这一指标，直指推动考核从注重规模向注重产出效率转变。而全员产出怎样提升，还得从加强激励开始。”不止于此，指标完善还表现在增设科创指标，引导企业加大对高素质人才队伍建设的投入；增加员工福祉指标，促使企业通过利润增长提高职工工资水平等。

“可以讲，借考核方式转变撕开一道口子，把例如契约化、任期制等在内，能迅速盘活国企选人用人、优化内部分配结构的工作再向前推一步，从而带动三项制度改革更上层楼，是完善考核机制的期望所在。”禹滔感言。

此外，采访中记者注意到，7月19日省国资委印发了《关于开展2021年省属企业三项制度改革专项行动的通知》，指出统筹协调三项制度改革内在关联及与其他改革任务的关系，力争在开展混改、国企改革“双百行动”等改革试点的企业中率先取得突破，并注重建立长效机制。“以期在常态化专项行动与高质量考核倒逼改革之间，形成相互促进的良性局面。”唐翔说。

“归根结底，加强考核不是要从现有队伍里赶走谁、让谁丢饭碗，而是令全省国企的发展进一步跳出‘舒适区’，更有冲劲，对得起骨干员工的期待。”吴宁评价。

明确改革重点，拿捏矛盾关系

涉及国企人事、劳动、分配的改革，虽仍有不少路要走，却也形成一些经验。

江苏金融租赁董事长熊先根，对企业蜕变过程分外清楚。“如今身为江苏交通控股重点子公司的金融租赁是1985年成立的老国企，历史包袱曾比较沉重。人事体制机制长期僵化，岗位、薪酬和考核与市场、绩效脱节，造成公司整体氛围暮气沉沉，员工市场意识和竞争意识较为薄弱。”熊先根回忆，发展增速滞缓令经理层意识到，人的问题不解决，企业未来就是空中楼阁。“而三项制度改革的核心要义是改变人。在这一思想指导下，企业制定实施‘竞聘上岗’与‘双向选择’机制，所有中层人员先‘下岗’再竞聘，将‘竞聘双选’作为公司落实三项制度改革、获取前进动力的关键抓手。”截至今年，金融租赁已开展9轮“竞聘双选”，形成较成熟的制度性安排。

在弘业期货，通过“一事一议”打破薪酬待遇上行“天花板”，做到优秀者拿高薪，考核较差者受影响。2020年，公司业务部门管理人员年度收入最高与最低相差超百万元。工资能高能低，量化考核“指挥棒”尤为重要，公司相关负责人透露，企业将战略任务自上而下逐级分解，制定职能部门和个人KPI任务，年终进行“集体+个人”的双维度考核。

“总结起来，三项制度改革深入推进的4点核心任务是全员招聘、竞争上岗、末等调整、不胜任退出，既调动一线职工和中层干部积极性，又加大向集团经理层传递压力，令改革触角‘伸下去’。”吴宁介绍。

然而加大改革力度虽是眼下的“关键词”，但作为国民经济发展“压舱石”，平稳前行也是国企改革须坚持的准则。如何处理好“快”与“稳”的关系，俨然成为一门学问。

“效率和活力是企业的生命，企业有效益便会稳定。相反，一成不变未必人心就稳。”黄立平直言，职工人心稳定，靠的是大家心里有目标追求、使命责任、希望盼头，作为改革坚定的“拥护者”，他说：“发展的稳定最终仰仗企业效益提升、大踏步前进，只有改革下充满活力的稳定，可持续、高质量发展下的稳定，才是真正的稳定。”

采访结束前，这位镇江港务集团负责人仍在思考下一步要拉长的短板——虽然单位员工劳动积极性呈现出逐步提高的趋势、公司去年也正式迈入国内亿吨港口企业行列，但人员结构性矛盾，特别是专家型领军人才、急需紧缺人才、后备管理人才相对匮乏，短期内难以得到根本解决。“所以逾20年的国有企业三项制度改革不是一场运动，还需久久为功！”黄立平补充发来的短信如是说。