2025年以来，泰州市金控集团坚持问题导向，持续优化综合考核体系，着力简化流程、减轻基层负担，推动考核聚焦发展实效，充分发挥“指挥棒”与“风向标”作用，为子公司高质量发展松绑赋能。

注重顶层设计，科学搭建协同考核框架。集团党委研究出台《综合考核实施意见》，对考核体系进行全面梳理与规范。在体制设计上，明确划分考核权责：由综合办公室（考核办公室）牵头集团综合考核；人力资源部（党群工作部）负责员工、子公司班子及党建考核；资产运营部（安全管理部）负责子公司经营指标与安全考核；各业务主管部门协同参与专项考核；集团纪委实施全过程监督。通过建立权责清晰、各司其职又紧密联动的运行机制，确保了考核工作规范、有序、透明开展。

聚焦核心实效，精准设置差异考核指标。指标设置力求精准有效，聚焦市级重点工作、集团中心任务及经营核心，弱化对留痕材料、报表数量的过度要求。对内设部门，考核突出市级重点任务完成成效，并将服务子公司水平作为关键维度，由集团领导及各子公司主要负责人无记名打分，推动部门向“服务者”转变。对子公司，围绕高质量发展设置指标：效益效率指标对标国务院国资委“一利五率”体系，结合行业特点差异化引入经济附加值（EVA）、营业现金比率等指标；经营发展指标则设计“主业KPI追赶”“一号产品”等，强化“聚焦主业、做精一业”导向。党建考核以市国资委年度方案为纲，重点强化支部标准化建设与创新工作评价。

优化激励约束，合理设计公平赋分体系。在赋分上严格控制加分上限，突出业绩导向，兼顾公平性。内设部门考核得分与集团整体经营业绩及子公司年度考核平均分双向挂钩。子公司考核中，经营业绩指标权重普遍设定为70%，并根据企业规模、贡献等因素设置调节系数。为促进党建与业务深度融合，首次将党建考核结果作为系数乘以经营业绩得分。加分项严格限定于获得上级正式表彰、重大创新突破等领域，确保激励精准、规范。

下一步，泰州市金控集团将持续强化考核全过程管理，畅通反馈渠道，力戒形式主义，确保考核机制落到实处、取得实效，为集团整体高质量发展提供坚实保障。