2023年8月7日，随着省铁路集团铁发公司新控股的新合益公司原股东完成所持铁发公司股份质押登记，铁发公司“引战并购”全面落地，为铁发公司高质量发展打造了强劲“新引擎”。

铁发公司成立于1989年，1989年和1990年经人民银行批准分两期公开发行股票，2014年在“新三板”创新层挂牌，但受制于缺乏核心主业，一直未能实现主板上市。为破解这一发展瓶颈，铁发公司围绕集团战略规划，结合自身发展需求，从2020年初起，大力推进“引战并购”工作，致力塑造核心主业。

“引战并购”三年多来，省铁路集团始终高度重视、鼎力支持。一是全程指导，把关定向。在“引战并购”启动之初，集团党委明确提出“一揽子考虑、一步走操作”的总体工作思路，指导铁发公司加强顶层设计，以转板上市为目标通盘考虑全局。严格执行国资监管和资本市场监管要求，在推进的关键节点、关键流程、关键事项上跟进部署、抓好落实，规范履行投资决策和审批程序。对投后管理工作，提出了“加强党的建设、落实管理监督、探索机制创新”三方面要求。对新厂区项目建设，提出了“一流技术、一流装备、一流人才”的经营管理目标。二是深入调研，精准施策。集团通过开展专题调研，指导铁发公司认真落实集团“延伸产业”资本运营平台定位，抓住国企混合所有制改革机遇期，科学做好投前决策，稳步推进投后管理，并从加快市场化改革探路、依法合规操作、探索并购后的经营机制等六个方面提出了具体要求。三是加强领导，统筹推进。组织集团投资、法务、财务等部门和铁发公司一道，奔着问题去、迎着困难上，建立“引战并购”双周例会机制，先后召开双周例会24次，定期详细了解工作进展，梳理并解决各类问题50余个。

在集团的高位推动下，铁发公司把“依法合规、风险可控、审慎估值、规范决策”贯穿于“引战并购”全过程，以“五个坚持”奋力推动各项工作落细、落实、落地，先后成功应对了新冠疫情和全面实行注册制改革延缓审核等突发状况，高质量完成尽职调查、方案设计、审计评估、内外部决策和材料申请报批等工作。

一是坚持优中择优。铁发公司先后对近百个项目进行考察，在广泛调研、深度研究、充分论证的基础上，从可行性、成长性等方面进行综合比选，按照既定决策程序，最终确定了将国家高新技术企业、国家级专精特新“小巨人”江苏新合益机械有限公司作为“引战并购”标的企业，为成功并购带来了“好的开始”。

二是坚持群策群力。把“引战并购”作为公司的“一号工程”，成立领导小组，常设工作组、攻坚组等工作机构。工作组和攻坚组以《新合益投后管理工作任务分解表》和《引战并购攻坚组工作进度安排表》两张大图明确分工、责任到人、挂图作战，并以项目推进会、投后管理部署会、专题研讨会等方式，高效协同推进各项任务，既“术业有专攻”，又“相互补台”。公司“引战并购”攻坚工作组获得集团“三行”突出贡献团队荣誉，进一步树立了攻坚克难、拼搏奋斗的文化风气“风向标”。

三是坚持互利共赢。并购过程中，在主体主导的基础上，充分用好券商、律师事务所、会计师事务所、评估事务所等多方专业力量，对标的公司开展全面尽职调查、审计评估、估值分析和可行性研究，以公允性和合理性为原则，确定并购对价，并始终秉持合作的理念，突出共赢的目标，通过“股权置换”方式把双方利益长期深度捆绑，实现合作共赢，长远发展。

四是坚持底线思维。把风险管控摆在突出位置，结合项目特点，多角度综合考量，落实原实控人的兜底保证措施，通过业绩对赌承诺、股权限售并质押、身份绑定安排等方式，科学防范经营业绩风险、补偿执行风险和利益冲突风险。

五是坚持既投更管。超前谋划投后管理，全面梳理机制、制度、文化及观念等差异，结合项目实际，精心设计投后管理“五维设计图”，以强化党建引领为基础，以建立现代企业治理结构为核心、以增强核心竞争力为目标、以推动“三项制度”改革为关键、以健全综合监督体系为保障，从五个维度全面建章立制，力促管理提速融合、规范高效。

“引战并购”项目的成功落地标志着铁发公司在高质量发展道路上迈出了关键一步。下一步，铁发公司将紧盯转板上市目标不动摇、不松劲，围绕打造“教科书”式的典范，以做强、做优、做大核心主业为抓手，全面加快新厂区项目建设，力争早建成、早投产、早达效，以核心主业的大发展，推动铁发公司实现从“跑起来”到“跑出来”的大跨越。