作为江苏省入选国企改革“双百行动”的六家企业之一，南京旅游集团抢抓改革试点机遇，着力服务于提升南京旅游发展首位度的目标，深化改革补短板，转换机制强弱项，在一批重点领域和关键环节改革上下功夫，向争创全国旅游产业20强企业迈出坚实步伐。截至2018年末，南京旅游集团总资产375亿元、净资产130亿元，全年实现营业收入28.4亿元、利润总额1.78亿元，综合改革初见成效。

突出市场化改革方向，着力在构建现代企业法人治理机制上寻求突破。一是规范董事会建设。在南京市属企业中率先探索外部董事占多数的董事会制度。目前集团董事会成员5名，其中3名外部董事为选聘的旅游、法律、财务等方面专家。二是市场化选聘经理层。率先开展市场化选聘经理层试点。集团通过市场化方式选聘1名副总经理，并同步建立契约化管理、董事会聘任、任期制考核制度。新设子企业经理层全部实行市场化招聘，2018年选聘子公司副总经理、风控总监、财务负责人等十余名专业人才，并通过猎头选聘一批旅游策划和运营人才。三是完善重大事项决策制度。优化“三重一大”决策流程，明确党委会、董事会、监事会和总经理办公会的议事规则和决策范围；修订集团公司章程，进一步厘清出资人与董事会之间的权责清单，构建分工明确、职责清晰、运转高效的决策机制，助推企业高质量发展。

突出专业化整合重组，着力在股权多元化和混合所有制改革上寻求突破。一是加强与优强资本战略合作。积极与中青旅、深圳腾邦、华侨城集团、华住酒店集团、上海德必、海尔资本、途牛旅游等旅游业界龙头企业开展系列合资合作，涉及酒店投资运营、旅游景区开发、文化园区运营、文旅街区运营、产业金融投资等多个领域，总合作规模超过100亿元。推进“永济江流”国家级旅游度假区等大型旅游景区、南捕厅历史文化街区等一批重点旅游项目建设，为南京提升旅游业核心竞争力，成为重要国际旅游目的地和国家旅游中心城市培育新的增长点。二是加快旅游资源整合重组。完成南京市国资系统内21家涉旅企业股权划转工作，通过委托管理方式，参与民国颐和公馆、水上观光业务、旅游年卡、部分酒店的业务管理。成功举办秦淮河龙舟竞赛、幕府山国际登高节、长江游轮首航等十余场特色旅游活动，迅速扩大品牌知名度，推动南京旅游影响力不断提升。三是积极探索混合所有制企业管理新机制。全力促进企业由“混”向“改”的深度蝶变，发挥综合改革先行先试作用。在南京市属企业层面率先探索混合所有制企业管理新模式、新机制，打破身份界限、推进人员能进能出，转换考核机制、实施业绩与薪酬刚性联动，强化股东治理、实现管理协同高效，着力通过一流管理锻造一流的企业。

突出差异化考核分配，着力在转换企业经营机制上寻求突破。一是增强考核的“硬度”。集团层面对标杭州商旅、首旅集团，各成员企业对标行业最好水平，通过对标找差，制定和落实三年任期目标和考核激励措施，“保证基本、拉开差距、加大激励”。成员企业各项指标达行业平均水平的取行业平均薪酬，超过行业平均水平的发放市场化薪酬，3年度未达到行业平均水平的调整子企业班子，充分调动集团上下干事创业的积极性。二是拓展管理的“精度”。对成员企业实行分级分类管理，按功能定类别、按规模定等级、按贡献定薪级。采用差异化的考核指标，对于市场化程度较高的企业，以利润、ROE、GOP为核心指标；对于承担重点建设任务的企业，加大对重点任务完成进度和质量的考核，通过精准化考核指标引导，加快企业转型发展、创新发展、跨越发展。三是深化分配的“力度”。实行“员工举手制度”，让每位员工充分表达意愿，实现“人岗相适、人尽其才”。在此基础上，深化薪酬、考核、激励三项制度改革，打破论资排辈，树立“以业绩论英雄”的导向，形成收入能增能减的分配机制。

改革未竟全功，仍需砥砺前行。下一步，面对“船到中流浪更急、人到半山路更陡”的改革形势，南京旅游集团将继续发挥综合改革“尖兵”作用，瞄准“提高净资产收益率、资产证券化率”两个核心指标，实施“大项目拉动、大企业带动、大整合联动”三项战略，强化“改革活企、人才兴企、管理强企、党建护企”四个支撑，推动国企改革“双百行动”走深走实，不断发挥改革乘数效应，促进国有资本做强做优做大。