去年以来，连云港市委市政府把深化国企改革作为新常态下解决发展问题的重要举措，国企重组改革进展较快，陆续组建了6大国企集团，国企经营效能得到提升，国有资本创新能力有所增强，担当社会责任能力不断提高，监管体系初步构建，国企改革取得了阶段性成果。 

　　一是重塑架构，同质同类国有企业深度整合。从全市国有企业总体布局和功能要求出发，坚持同质同类重组，通过资产和功能有效整合，陆续组建了工业投资、港口控股、金融控股、城建控股、交通控股、农业发展六大国有企业集团。连云港碱业公司自2016年5月底划转我市，市旅游控股集团正在筹备之中。 

　　二是明确主业，国企集团经营效能有所提高。各集团按照组建方案，积极发展主营业务，经济效益稳中有升。工业投资集团积极探索战略合作，强化科技创新，积极扶持中小企业。港口控股集团按照统一规划、统一建设、统一品牌、统一运营的管理模式，统筹全港资源，港口生产保持高位运行。城建控股集团重点融资获得突破，初步完成序时投资任务，承建的重点工程加快推进。市交通控股集团加大资产整合运营，主要经营指标加速提升，重点交通工程快速推进。农业发展集团以农业为主攻方向，高端花卉海外市场拓展、淮猪产业合作、种业合作等深入推进。金融控股集团狠抓金融资源整合运作，延伸金融产业链，预计2016年末实现利润1亿元。 

　　三是突出创新，国有资本引领发展能力逐步增强。各集团重组后，加强金融资源运作，产业基金、股权投资、土地开发基金、上合国际物流园发展基金、财务公司等运作方式不断出现，国有资本创新能力增强。金融控股集团相继主导设立、参与设立的各类基金总规模达113亿元，引导撬动金融及社会资本153亿元;发挥权属公司海外平台作用，在上海自贸区设立注册资本5000万美元的融资租赁公司，可引入额度20亿元的境外低成本资金进入实体经济;与江苏资产管理有限公司合资成立江苏联港资产管理公司，填补了我市处置金融不良资产的空白。工业投资集团设立产业基金和不同性质的子基金，已进行了4.2亿元的权益性投资；成立市级中小企业应急转贷资金，有效化解了部分中小企业资金断裂风险；加大资金注入，格斯达公司担保规模同比提高30%。市级首家现代农业投融资平台农发担保实质运行，担保总额已超亿元。城建控股集团获得AA+级信用评级，融资余额达400亿元。港口财务公司获准筹建，为我市首家、苏北第三家财务公司。 

　　四是服务大局，担当社会责任能力不断提升。各集团在强化主营业务的同时，发挥自身优势，运用多种投融资方式为基础设施建设、市政建设、社会事业建设提供了有力的支持，实现了集团主营业务发展和社会责任担当的有机结合。如：工业投资集团通过盐田直接征用和复垦有效解决全市开发用地指标不足问题，加大投入支持煤炭公司解决职工稳定问题和民生重点项目、创卫工程建设。城建控股集团承担政府年初确定的重点项目44项，新增计划外16项。农业发展集团基本完成蔷薇湖应急备用水源工程和水污染防治工程，加快推进瀛洲路农贸市场建设。交通控股集团投资建设了综合客运枢纽等15项市重点交通工程，承担了连徐客专征地拆迁资金筹集和部分路段创卫提升工程。 

　　五是规范运作，法人治理结构和监管体系初步构建。各集团在重组过程中，注重加强体制机制改革，完善董事会、经营层、监事会等机构的运行流程与职责，在全省率先实现了监管企业外部董事全覆盖。加强内部管控体系建设，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，优化组织体系，完善流程机制和激励约束机制。市国资部门强化逐步完善考评体系，实行绩效分类考核，着力加强风险管控，国资监督闭环模式基本构建。 

　　一年多来，国企改革取得了阶段性成果，但从重组和运营情况看，还存在一些问题，有的问题已经影响企业集团的可持续发展，亟需加快解决。一是资产负债率居高不下。6大集团平均负债率达70.3%，最高的达77.3%。其中，经营性债务总额543.91亿元，占债务总额43.8%；公益性债务总额651.9亿元，占债务总额56.2%。新增资产中负债占比走高，6大集团组建以来总资产增加219.56亿元，资产增量中负债高达190亿元，占比86.5%。企业集团负债率过高 ,自身盈利能力不足 ,“造血”功能十分薄弱，一旦国家金融政策收紧，债务风险加剧。二是法人治理结构有待完善。国有企业的市场主体地位尚未真正确立，董事会经营自主权未得到真正落实，如国企集团经营层人员仍然沿用行政任命方式，董事会选聘经营层的用人制度改革还没有取得突破。部分企业重要子公司的法人治理结构尚未建立。三是混合所有制改革推进缓慢。2016年全市6家市属监管企业中仅有2户子公司进行了混合所有制改革。探索推进改革创新的力度不足，步伐缓慢。 

　　连云港市国企重组改革已进入深水区，需要下定决心啃“硬骨头”，切实强化担当精神，才能促使国企集团在激烈的市场竞争中拼搏进取，不断发展壮大，增强引领带动作用。一要不断提升国企集团经营效益。强化主营业务。引导企业集团摆脱原有路径依赖，跳出原有管理体制和思维，围绕拉长延伸产业链，收缩非主营业务，推动资金、技术、人才等各类资源向主业集中，不断增强核心盈利和带动能力。推进城市资源高效配置。对城市资源、资产如土地、住房维修基金、住房公积金等进行统筹整合，通过市场化运作，发挥各类资产、资源的最大效益。切实用好棚改资金，支持棚改项目融资。二要不断建立健全法人结构治理。推进规范董事会建设。试点推进董事会授予中长期发展规划、高级管理人员选聘等职权，赋予董事会市场化、法制化、规范化的权力，切实发挥董事会的作用。特别是把经营层选聘作为董事会试点的关键，把用人权交给企业董事会决定。全面建立市场化选人用人机制。通过市场化方式，大力选聘任用经营型、管理型、技术型等人才。根据职位的市场化和专业化程度，分类推行职业经理人制度。着力推进薪酬分配机制改革。建立业绩与薪酬相称的考评机制，积极探索管理层、科技骨干人才持股途径，在实行薪酬制的管理人员中试行部分年薪收入与年度奖励入股，有效激发职工活力。三要不断推进混合所有制改革。吸引国内外知名企业、民营资本、金融资本进入国企集团，通过发展混合所有制引入专业化的战略投资者和先进的经营管理理念，增加与其他经济组织、各类资本的合作，提升企业市场竞争力。