为推动国企改革向纵深推进，泰州市交通产业集团紧扣改革关键环节，从市场机制、效率提升、收入分配三方面集中发力，系统构建起管理体系、考核体系及联动机制，有效破除体制障碍，全面激发企业内生活力。

一是聚焦市场机制，健全“三能”管理体系。以任期制和契约化管理为核心抓手，在首个任期实践中强化考核结果刚性运用，对4名业务突出的子公司经理层成员给予提拔重用，对2名未达标成员予以调岗降薪，对7名成员进行留岗降薪，形成了业绩、薪酬、职级同步升降的明确导向，并在实践基础上系统性地对考核系数及差距、薪酬确定与退出机制等关键环节进行了修订完善，使经营责任进一步压实。同时，积极贯彻落实国务院国资委关于扩大任期制覆盖范围的改革要求，将非经理层管理人员一并纳入任期制和契约化管理范畴，专门制定相应管理办法，实现了集团管理人员全覆盖，为管理人员“能上能下、收入能增能减、队伍能进能出”提供了坚实的制度保障。

二是聚焦效能提升，创新KPI考核体系。围绕集团高质量发展目标，立足职能部门效能建设，依据三定方案、年度目标和岗位职责，创新构建职能部门KPI考核体系。指标设置上遵循“可量化、可实现、可考核、有依据”的基本原则，致力于将事务工作最大限度转化为具体清晰的数字指标。通过设立符合实际又带有挑战性的目标任务，将效率提升压力精准传递到每个部门，引导各部门从“被动完成任务”向“主动优化流程、创造价值”转变，从而系统性提升集团的整体运营效能与组织活力。

三是聚焦收入分配，深化效益联动机制。通过全面推行工资总额管理，充分发挥收入分配的激励与导向作用，实现职工收入随企业效益同步浮动的全覆盖。在子企业层面，实施“一企一策”分类调控，依据各企业功能定位、行业特性与经营性质，量身定制差异化的联动方案，建立以“利润总额”“年度考核得分”“其他关键指标”为主体的“三联动”机制，精准匹配贡献与回报，有效激发各子公司内生活力和市场竞争力。在集团本部层面，着力破解本部收入与集团整体经营业绩关联度不深的难题，优化本部工资总额管理办法，将本部薪酬水平与子公司人均收入增降幅度、集团整体考核等次进行强制关联，推动本部职能部门与子公司形成上下一盘棋的战略协同效应。