近年来，云杉清能紧紧围绕“交通+新能源”发展战略，坚决贯彻落实江苏交控党委决策部署，坚定不移走生态优先、绿色低碳发展道路，呈现了异军突起、稳健增长的良好发展态势。下一阶段，云杉清能将坚定不移落实国家“碳达峰、碳中和”战略，眼光向外找差距，刀刃向内强管理，以辩证思维准确把握公司发展过程中的“七个关系”，匠心打造绿色能源示范样板，在“清能有前途”的绿色通道上踔厉奋发、笃行不怠。

统筹好“稳”与“进”的关系

立足“三进”，一是突出“规模进”，2021年，云杉清能总装机容量526.6MW（含权益装机），全年累计发电量超60000万kWh；2022年，公司预计实现发电量96000万kWh，发电效率持续良好。二是突出“效益进”，2021年，公司营业收入4.4亿元，利润总额1.2亿元。2022年，公司预计实现营业收入7.2亿元，利润总额2.1亿元，充分发挥清洁能源对交通基础设施投资建设的“反哺”功能，为江苏交控培育绿色经济增长极。三是突出“改革进”，坚定不移打好国企改革三年行动的“收官战”，深化市场化经营机制，抓重点、补短板、强弱项，切实增强企业的竞争力、创新力、影响力和抗风险能力。

围绕“三稳”，一是确保“预期稳”，面对“十四五”期间的压力和挑战，形成“十四五”期间推动资本证券化的远景预期及获取潜在核心项目的稳定预期。二是确保“安全稳”，全面推进安全标准化体系建设，加强全过程安全管控,筑牢疫情防控和安全管控“双防线”，用“清能屏障”守护好员工安康和经营安全。三是确保“人心稳”，大力弘扬“快乐工作、健康生活”理念，讲好企业有前途、人才有舞台、生活有滋味“三个故事”，围绕“十个享有”丰富为职工群众办实事清单，形成“心齐、气顺、劲足、风正、实干”的良好氛围。

统筹好“总”与“分”的关系

树立系统观念和全局意识，统筹清洁能源项目“类型”与“地域”的组合性，做到“四个突出”：突出风电和光伏并举，突出海上和陆上并进，突出自主和并购并行，突出省内与省外并抓。在风电项目中，聚焦启东H4#等潜在核心项目，力争获得“十四五”期间稳增长的“压舱石”工程。在光伏项目中，充分利用高速公路沿线服务区、收费站、枢纽互通、路基边坡等建筑资源和空间资源“保有量”，继续加大互通“园林式”光伏电站、服务区收费站屋顶“分布式”光伏电站、服务区停车棚“配套式”光伏电站和过江通道“叠加式”光伏风电储能电站的建设力度。在未来项目中，探索储能等清洁能源产业新模式，跟踪储能电站的政策、成本、技术发展，为大规模共享储能电站的投资建设积累经验，聚力构建海陆并进、风光储并举的清洁能源全业态投资运营平台。

统筹好“内”与“外”的关系

一是对内优治理，对外谋上市。把握清洁能源行业发展趋势，对标能源行业的上市企业，保持并提升公司市场占有率、业务架构先进性、投资收益率等比较优势，通过资源资产化、资产资本化和资本证券化，做好上市“文章”。

二是对内打基础，对外树品牌。“全方位”推进企业管理标准化，对标行业一流，形成融合统筹、从严务实、综合激励、持续改进的标准化运作机制；“全覆盖”推进业务流程信息化，建立专业化的电力运行监控后台，打造数字化转型的智慧国企。全力打响“风光号角”清能品牌，重点塑造“舞动深蓝”如东公司品牌，让品牌创建和推广成为企业上下的共同期盼和目标使命，成为服务社会、服务发展、服务基层的“民心工程”。

三是对内育英才，对外引贤能。用“市场化选聘”打开云杉清能的“发展空间”，用“双通道建设”打开干部队伍的“成长空间”，开展好成熟人才、紧缺人才的内部挖潜和市场化引进工作，形成“纵向发展、横向畅通、换道成长、复合培养”的良好机制。

统筹好“老”与“新”的关系

一是以卓越党建的“老传统”应对变迁的“新形势”。聚焦党建+战略引领、党建+项目管理、党建+安全生产、党建+文明创建、党建+岗位建功、党建+文化建设、党建+社会责任、党建+群团纽带等“八个切点”，大力推行“支部建在项目、党旗插在工地、党员冲在一线”的项目化党建工作法。二是以电力能源的“老产业”孕育科技的“新引擎”。以“云杉智控”平台为载体，推动能源技术与现代信息技术深度融合，推进物联网、大数据、人工智能、5G等新兴技术与绿色低碳产业深度融合，建设具有清能特质的绿电运营体系。三是以企业文化的“老底子”孕育团队的“新风貌”。聚焦“为绿色未来赋能”的企业使命，“风光并举、海陆并进、发展综合智慧能源”的发展战略，“干就干一流、创就创标杆”的企业精神，让云杉清能人在“风光美好”企业文化的引领下，都成为以“责任、担当、拼搏、公心”为底色的“行走的价值观”。

统筹好“近”与“远”的关系

立足当前，做到“五个坚持”：坚持投资效益为准绳，把握投资节奏；坚持规模增长为标尺，聚焦资源发力；坚持整合共赢为契机，营造良好生态；坚持消纳能力为先导，合理选择区域；坚持稳健增长为趋势，实现持续发展。

放眼未来，打造“三个标杆”：打造江苏交控的标杆，在高能耗的现代综合交通运输体系中孕育出清洁能源中心；在高污染的现代综合交通运输体系中孕育出低碳环保中心；在高投资的现代综合交通运输体系中孕育出经济效益中心。打造省级国有资本的标杆，围绕“资源资产化、资产资本化、资本证券化”，优化投资效率，扩大投资规模，拓展装机规模，推进产融协同发展，把既有的清洁能源资源迅速转化为可持续增值的战略资本。打造全国清洁能源行业小而精的标杆，保持“精明”战略，策动“精进”改革，实施“精益”管理，催生“精湛”科技，铸塑“精良”团队，涵养“精深”文化，携手“精诚”合作，书写“精彩”答卷。

统筹好“竞”与“合”的关系

一是拓展闲置资源挖潜的“内部合作通道”。顺应江苏交控的路衍经济战略，加强与路桥兄弟单位的协作，延展“交通+光伏”的应用场景，变“闲”为宝、“光”影为景。同时，将清洁能源项目融入高铁、过江隧道、港口、航空等综合大交通领域，不断增加公司交通清洁能源项目体量。二是拓展集约社会资源的“项目合作通道”。着力构建资源互补型的合作伙伴生态圈，依托江苏交控与三峡新能源、国家电投江苏公司、国家能源龙源电力集团、中国华能集团的战略合作，共同积极争取“十四五”海上风电项目资源；依托产业链上下游企业建立的良好合作关系，通过合作开发、委托开发、定向开发等模式，加大与优质关联方的黏合度。三是拓展服务区域经济的“企地合作通道”。汲取如东H5#海上风电项目的成功经验，积极与能源主管部门深度沟通，利用好在交通基础设施投资过程中与地方政府形成的互惠共赢关系，在项目资源获取上积累比较优势。

统筹好“破”与“立”的关系

一是注重思维理念的“破”与“立”。全面深入开展“四破四立”活动，引导所属党员和干部职工破除懈怠思想，树立功成必定有我的责任意识；破除畏难思想，树立克难攻坚必成的担当意识；破除自满思想，树立奋勇争先进位的拼搏意识；破除本位思想，树立公开公平公正的公心意识。二是注重考核机制的“破”与“立”。用好“考核指挥棒”，坚决破除考核评价中存在的“玻璃门”，注重考评能力全面性、考核手段科学性、考评机制完善性，健全“公司—部门—个人”三级考核体系，充分体现“按劳取酬、按绩取酬”的分配原则。三是注重风险防控的“破”与“立”。聚焦项目资源获取方式变化带来的风险，风电项目补贴政策不明朗的风险，用户电价市场化交易价格不确定性的风险，省内可再生能源电力消纳能力不足的风险，与能源头部企业直接竞争压力加大的风险，企业自身存量项目规模小的资源竞配风险，全面推动风控过程标准化、风险信息共享化、风险管理协同化。