镇江城市建设产业集团有限公司在市委市政府和市国资委的坚强领导下，牢牢抓住国企改革三年行动重大历史契机，坚定“城市产业综合运营服务商”定位，坚守主业主责，坚持市场化、产业化、专业化转型，写好改革转型的“加减乘除”四篇文章。2021年，长山环境收入5亿元、利润0.7亿元，同比增幅均超过100%；朱方建设集团收入6亿元、利润0.5亿元，同比增幅均超50%；其余二级子公司实现零亏损。

聚焦“一号工程”，坚决扛起改革使命担当

集团党委高度重视，切实把国企改革三年行动视为城建集团改革转型的政治责任、行动纲领和治病良方，是释放发展动能、提升企业综合竞争力的催化剂。明确把国企改革三年行动确定为集团改革发展的“一号工程”，建立“1234”工作法，系统推进各项改革任务。“1”是成立了以集团党委书记、董事长为组长，总经理为常务副组长，党委班子成员为组员的领导小组，列为集团“一把手工程”。“2”是两级推动，集团重在统筹推进、督查指导，子公司严格落实执行、实践推动。“3”是强化国企改革的思想、组织和人员三大保障。“4”是落实四项挂钩，改革进度与年度考核挂钩，与效能督查挂钩，与干部奖惩挂钩，与创新突破挂钩。

实现“8090”目标，自上而下统筹快速推进

集团党委统筹谋划，设立时间表和路线图，明确提出2021年国庆节前完成80%、元旦前完成90%的“8090”目标。落实责任，一个主体一张表，将集团改革三年行动方案的26大条87小条任务逐一分解落实到责任部门和子公司。集团主要领导“两手抓”，定期专题推进，不定期带队督查指导，亲自解决改革重点任务和难题。建立定期通报机制，每月通报任务完成率，强势推动目标任务完成。截止12月15日，集团全面完成任期制契约化、全面所有制改革、董事会应建尽建、党委前置研究等重点任务，自评任务完成率为93%，达到既定序时进度。

做好“加减乘除”，跑出转型发展的加速度

系统实施“加减乘除”，实现从平台公司向产业集团的改革转型。

一是做好“加”法，不断强化产业链、供应链建设，提高产业竞争力。2018年以来，完成集团主业板块的整合重组，构建主业产业链、供应链。开展建设板块整合建设资源组建江苏朱方建设集团，借助市规划勘测集团整合构建“土地整理—合作开发—EPC工程总承包”的产业链。绿色发展板块构建了资源开发—建材生产—生态环境治理”产业链，取得1100吨矿权，启动500万吨/年开采加工项目。城市服务板块围绕食材配送和国有菜市场运营构建“源头基地采购—菜市场—食材配送的供应链，菜场运营基本实现智慧化。资产运营着力资产价值和运营质量的双提升。会莲庵街北地块楼面地价12100元/平方米创镇江历史新高，西津渡国家风景名胜区房产成功突破权证办理的历史性难题，有效提升集团存量资产价值。与索普集团实施重大资产重组，间接控股1家上市公司；参股镇江建科集团股份有限公司2022重新申报IPO。绿色发展板块围绕“绿色双碳”主题着力培育1家上市公司。

二是做好“减”法，持续推进“瘦身行动”，减轻集团发展负担。非主业剥离移交取得实绩，完成京口区4个约100万平方米安置房小区物业管理移交和24项公益性项目管养移交，年降低支出近2000万元。坚定不移实施子企业重组清理，二级公司整合归并，实际管控由15家降至10家，累计清理注销各类子企业20家，消除四级公司，有效缩减集团管理宽幅和半径。严格用工管理，降总数、调结构，集团正式员工从2017年的1017人降至869人，集团998名劳务派遣人员规范为服务外包模式。

三是做好“乘”法，全面深化内部改革，刀刃向内，激发发展活力。以全面消灭亏损子公司为目标，做实考核的经济效益导向。全面完成子公司经理层任期制和契约化管理，打通企业内部竞争上岗通道。以价值创造为导向，全面实施集团绩效薪酬改革；刚性落实绩效薪酬与经济效益同向联动，实现从集团班子成员到子公司一线员工的考核全覆盖；试行季度经济效益指标考核，以强有力的考核来推动经济效益提升。积极推进经营模式改革，试点新设江苏汇海农业科技有限公司和镇江九春科技服务有限公司2家混改企业，实现优势互补；镇江菜馆有限公司打破员工身份，完成内部承包经营改革。

四是做好“除”法，严格规范内部治理，全面防范消除各类经营风险。形成党委会、董事会、总经理办公会权责清晰的“三重一大”决策体系，系统构建债务、财务、法务、安全生产、投资项目、综合督查和内部审计全过程管控体系。聚焦债务管控，董事会下设债务管理委员会，每月研究部署债务管理工作，确保年度化债任务完成，守住流动性风险底线。创新运用内部审计、督查督办和内部纪检机制，形成内部监督闭环，对审计过程中发现的违反相关规章制度的19人次实施问责。安全生产在工程建设板块基础上，实现在食品安全、矿山工程等产业领域全覆盖。