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解剖“麻雀”:为何江苏这家企业能成为国企改革的“范本”?
发布日期:2021-06-08 浏览次数: 字体:[ ]

国有企业改革的漫漫征途中,省属国有企业江苏交通控股有限公司又实现了一项自我突破。

就在不久前,被交控党委书记、董事长蔡任杰称为“将颠覆企业管理模式”的三款“数字交通新基建”产品在第23届中国高速公路信息化大会上集中亮相。同日,基于新产品发布,江苏ETC智慧停车省级示范区建设正式启幕。

这是江苏交控沿产业赛道,对国企改革深水区内“动能探索”的承诺兑现。如今,在2020-2022“国企改革三年行动”开展的大背景下,江苏交控不仅拿出了企业改革“三年行动方案”,相关方案还被省国资委推荐至各省属国企参考借鉴。国企改革深水区内,“交控方案”为何深受青睐?

“江苏交控是江苏省属企业改革促发展的杰出代表,领导班子奋发有为、担当作为,推进改革力度空前,集团上下的生动实践为我们展现了全面深化改革的精彩画卷。”江苏省国资委副主任李秀斌高度评价企业改革实践时指出,交控的改革成果丰硕、亮点纷呈,改出了活力、改出了竞争力、改出了示范性,“是真改实改的标杆样板,是江苏国企深入实施改革三年行动的典型缩影。”

大势所趋,不进则退

国企改革的航程并非始于今天。第十二届全国人大财经委员会副主任委员邵宁曾说:“把一个庞大的经济体系从计划经济的轨道转到市场经济的轨道,是中国国有企业改革的任务。”而眼下的局面,又是近四十年改革浪潮中,国企新旧动能交替最关键的时刻。

“不改就不能适应业界环境的变化,就没法破解当前发展的难题。”在蔡任杰看来,江苏交控遇到的“发展之困”恰恰折射出国企改革面临的共性堵点——部分新旧动能交替的矛盾或将引起环环相扣的结构性风险,“而风险出现可能只是时间问题。”

步入深水区、政策工具包相对齐全、已取得显著成效的国企改革,为何再度踏至“十字路口”?采访调研中,反馈声众口一致:尚未稳固成熟的现代企业制度框架下,“汹涌来袭”的产业革命、技术升级和市场转型促其使然。

交控的“发展之困”,便源于此。

“省委书记娄勤俭曾归纳过江苏交通发展的5个特点:公路强、水运好、航空弱、港口散和铁路发展不均衡。围绕这5点,省里对交通发展的意见概括起来又是4个关键词:最紧迫,把综合交通运输体系建设作为最紧迫的事情抓;补短板,着力补齐铁路与航空短板;一体化,港航业务做到投融资和建设运管一体化;立体化,基础设施互通互联、新一代信息技术强力支撑、枢纽经济重点打造。而这其中,尚有部分‘功课’还未完成。”蔡任杰直言,客观上这给作为省级交通基础设施投融资平台和省内高速公路投资运管主体单位的江苏交控提出了更多要求,“关联的项目越多,投资任务就越重。”

交控算过笔账,数字明明白白——到“十四五”期间,公司大约要增加近5000亿元基建投资。

“但是新增投资的成本回收周期可能更为漫长。”江苏交控企管法务部部长丁国振告诉记者,与上一个“创建一流企业三年行动计划”制定背景相比,企业发展环境有了很大变化,“易赚钱的基础设施基本已经修完,如今新上的项目很多都是补短板投入,投资边际效益逐年下降。与此同时,之前上马的项目步入还款高峰期,路龄10年以上的路桥大中修刚性养护成本刚开始攀升。”

钱的问题“汹汹而来”,人的问题相继叠加。在去年交通运输部宣布“全国一张网”后,全国高速省界收费站全部取消。“当用先进技术替代传统人工收费后,国企员工如何转岗不下岗?”摆在蔡任杰面前的不仅是“十四五”时期仍有近1万人的安顿问题需解决,还有一个外界认知中“根深蒂固”的刻板印象需直面——国企改革因涉及经济发展与社会稳定,做加法容易,做减法很难。

 风险伴随着压力。“依靠路桥收费的时代过去了,而人工、拆迁、土地等要素的成本逐年上调,5000亿元的投资贷款利息从何而来?若前期投入过大、成本回收周期过长,企业资金稳定难免会受影响。”江苏交控发展改革事业部副部长许克强分析认为,尽管集团主业同样涉足金融板块,但“拆东墙补西墙”的做法不可延续。“当前的交控已走到不是国资监管部门要我改,而是我不改不行的地步。”

“所以我们本轮国企改革的三年方案并非几周之内拿出来的。”蔡任杰印象中,自省里有关综合交通发展的“4个关键词”提出来后,大家就一直在思考未来之路该如何“走”。企业拿出国企改革方案同期,长达320页的交控“十四五”发展规划(征求意见稿)和面向全国出版的《变局·破局·新局——新时代江苏交通控股有限公司战略思考》也先后成型。

丁国振还记得制定“江苏交控国企改革三年行动计划”指令正式下达时的情形,“去年十月省里召开国企改革三年行动计划工作部署视频会后,董事长回来路上,他的电话就直接打过来了。我们应当是行动最早、方案初稿制定最早的省属国企之一。”

如果江苏交控的“早”一定程度彰显了企业改革状态的示范性,那么它涉及的体量,则在更大程度上说明交控改革之于全省国企改革的重要性——

不仅“十三五”以来利润过百亿的国内省级交通投融资企业唯江苏交控一家,而且在省国资委监管企业中,净资产、利润总额与上缴税收蝉联第一的也是它。

交控改革,事关大局。

拥抱市场,求变求活

动力问题,往往是国企发展换挡提速首先直面的难点。

但是动能从哪来呢?创新——倒逼式的创新,在交控发展历史上有迹可循。
    2015-2019年是交控发展史中一段异常重要的时期。众所周知,省内乃至国内最繁忙、盈利能力最强,同时也是交控运管高速公路之一的宁沪高速,在2015年时,下辖的6对服务区却在亏损。“一个交通流量很大的地方尚且是这般经营质态,对我触动很深。”蔡任杰直言,但也正是从当年开始到2020年止,宁沪这6对服务区不仅扭亏为盈,还实现利润3亿元。”
    转变何在?“秘诀就在创新。”蔡任杰说,江苏交控在宁沪高速服务区率先提出“外包+监管”的模式,不再像过去简单把服务区包给外人“一包了之”。
    “以无锡梅村服务区为例,集团做好定位和顶层设计后招投标时,竞标人要带着设计方案来。不仅方案得符合定位,而且需全数支付改造资金,此外还要正常交纳使用租金。”蔡任杰回忆道,梅村服务区的中标人也反映过“投入压力大”,“我就问,既然参加招标,你算没算过每天平均挣多少钱净收入是增加的?他回答,51万元。但服务区实际开通后,梅村的收入是日均70万元。所以流量的增加不是靠降低标准,而是创造出来的。”

“梅村的成功”在交控既有创新转型案例中,只是“冰山一角”。今年2月20日,将发力点定位于养护设计领域的江苏现代交通规划设计院正式揭牌,预示着交控有了属于自己的规划设计院。成立规划设计院并非突发奇想,记者了解到,未来十年,江苏高速公路、跨江大桥的养护市场一定是国内规模最大的,围绕具体切口,要在“争夺”明天的核心竞争力上下足功夫。

“总的来说,当前的重点是将固守传统主业板块的思维转变为‘交通+特色产业’的发展理念,在畅通产业循环上做文章,以期重塑交控产业布局。”丁国振说。

在许克强看来,与以往国企改革更多求稳的风格不同,“本轮改革更加看重怎样‘求活’,核心思路就是进一步推动市场化探索,并在更深层次接轨市场的同时,转变管理理念、提升管理效率、压缩管理成本。”他透露,从江苏交控国企改革三年行动计划出发,最近交控也在考虑形成议案,对旗下子企业重新进行功能分类,而且功能分类未来将会动态调整。

“本轮国企改革的三年,集团数量超过一半的子企业要从商业二类(以承接公益职能为主的功能类国有企业)变为商业一类(处于完全竞争领域的市场化国有企业)。”交控步子迈得很大,但丁国振认为,不加速拥抱市场,企业路子走不长远,无法锻造国有企业强劲的“市场生存力”和“造血功能”。

沿创新突破的路子发力,在今年5月10日由国务院国资委公布的2020年度国有企业品牌建设典型案例与优秀品牌故事名单中,江苏交控2项案例入围——《持续提升专业化水平,服务中小微企业》入选2020年度地方国有企业品牌建设典型案例,《养护人的答卷》入选2020年度地方国有企业优秀品牌故事。

不止于此,去年8月末召开的第二十二届中国高速公路信息化大会上,交控旗下的通行宝公司和感动科技还凭借自主研发的“公路网协同指挥调度云服务平台”荣获“2020中国高速公路信息化奖”。就连此番交控制定的企业(国企)改革三年行动计划也这样指出——

要夯实中国特色现代企业制度建设基础,推动资本向三大主业和关联产业集中,提升企业自主创新能力,分层分类深化混合所有制改革,推动混合所有制企业深度转换经营机制,强化企业市场主体地位。

向改革创新寻盈利增长点,蔡任杰告诉记者,就在今年,主攻ETC领域的通行宝公司将完成股改上市,“参与混改的战略投资者中,有关ETC支付将引入中国银联,有关ETC设备在汽车生产过程中前置安装将引入上汽集团,有关ETC互联交互功能搭建将引入阿里巴巴。”

此外,同样关于ETC,场景涵盖城市居民小区和停车场泊车自动计费在内的智慧停车系统正紧锣密鼓地研发。而基于交控数字化转型由企业自主编写的“七朵云”中,仅“内控云”便在省外市场收获了超过一亿元的订单。

面对收费站人员分流的现实需要,今年3月,交控旗下还成立了“和泰物业”,将目光瞄向与“高速物业”并驾齐驱的“楼宇物业”……

对新动能的寻求,使江苏交控在企业“十四五”规划中写道——

力争到2025年把企业打造成有国际影响、国内领先的万亿综合交通产业集团。

 “这意味着破解国企转型难题的同时,发展并未停滞。”蔡任杰表示,要实现这一目标,交控“十四五”期间资产体量将在“十三五”基础上增加近70%;而在眼下开展的国企改革三年行动中,企业156项具体行动举措中更有超过80%将于今年完成,这对“打破传统、拥抱市场、寻求动能”的强度不言而喻。更值一提的是,交控延伸主业边界的时候,各板块不但没分散、绝缘,业务之间反而更趋“集群化”了。

高瞻远瞩,行稳致远

步子迈得大了,有时难以行稳致远。交控的对策,是拥有一副更加宏阔的战略视野。

战略视野对于国有企业改革发展意味何在?国门之外,新加坡的淡马锡,国门之内,珠海的格力等,都凭借敏锐而超前的思维,在“起跑线”先声夺人、赚得一筹。

这些企业虽不在交控主业所处的赛道内,却为交控长久可持续发展提供了思路——对标一流。而这,也正是从中央到地方,国资系统近年来大力推进的一项工作。

根据江苏省国资委《2021年度国企改革工作要点》,今年将深入开展对标世界一流企业管理提升行动,推动省属企业落实提升行动实施方案,努力创建一流企业。
    据此,记者拿到了本轮国企改革三年行动中,江苏交控印发的企业对标世界一流管理提升具体实施方案。方案指出,到2022年,公司管理理念更加先进,管理制度和流程更加完善,管理方法和手段更加有效,抗风险能力不断增强,管理创新成果不断涌现,经营业绩持续提升,基本形成系统完备、科学高效的中国特色国有企业管理体系。
    总体目标之下,针对战略管理、组织管理、运营管理等八个方向,分类梳理出招商局集团、中国交建、国投集团、中信集团、阪神高速(日本)等8家企业作为对标对象,逐一制定对标提升措施。
    解决国企面临的时代难题,要在全局的高度看发展。

 交控制定国企改革三年行动方案时,曾发生过这样一个故事——

为了方便集团内部员工理解国企在战略层面提出的“以交通基础设施投资为主体,金融投资和‘交通+’为两翼,借资本运营和资产运作双轮驱动调结构促转型”的路径,集团又用“四个度”来解释进行解释:围绕主业不动摇,“宽度一厘米”;围绕创新寻动能,“深度100米”;围绕综合交通产业链延伸,“长度1000米”;围绕发展眼界,“高度一万米”。

其中,何为“高度一万米”?交控“三年行动计划”和“十四五”规划均有映射:“十三五”企业定位“国际视野、国内一流”,而“十四五”的定位则提升至“国际影响、国内领先”。

至于为何如此定位,蔡任杰直言,“决定国有企业战略的思维一定要超前,这也是破解国企改革动力问题的关键。”

于是“阪神高速”进入对标名单,也因此,去年江苏交控所属企业与四川、浙江等几家地方高速公路上市公司成功抱团收购了土耳其的一个跨海大桥项目。

推动大型国有企业在市场转型中“行稳致远”,此轮国企改革中更看重筑牢风险防控底线的问题。

对此,做好风控一方面需要实现技术层面自主可控。许克强告诉记者,收购了感动科技的江苏交控,打算运用旗下这家子公司在软件开发领域的优势,于“云端”持续发力。

另一方面,风控在于人。“市场化用工机制能否彻底落地,契约化任期制能否在经理层推开实施,都将考验三年改革中,国企的人才吸引力。”丁国振介绍,此前江苏交控推出的“卓越党建+现代国企”治理体系已取得一定建设成果,今年还要在各子企业予以推广。

蔡任杰则更明确地表示:江苏交控正大力实施高层次人才培养和引进战略,为日益激烈的市场化竞争储备国企人才。

重担之下出路何在?唯有变革,坚决执行改革方案。

数据显示,今年一季度,江苏交控的经营效益相较以往正常生产年份,已有较大提升,主要指标增幅高于全省省属国企平均水平。

来源:交汇点;供稿:江苏交控

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