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【“尖子生”的启示】省国信集团:“治理、用人、激励”三大机制提升活力和效率
发布日期:2021-04-27 浏览次数: 字体:[ ]

编者按

国企改革“双百行动”和“科改示范行动”是国务院国有企业改革领导小组部署的国企改革专项工程,旨在推动国企改革各项政策措施综合运用和系统集成,有效解决政策落实“最后一公里”部署,以点带面、积厚成势,发挥示范引领和突破带动作用。江苏共有6家企业入选“双百行动”,2户企业入选“科改示范行动”,通过实施综合改革,这8户企业的活力持续增强,发展质效明显提升。江苏国资陆续推出这些企业的经验做法,以期助力全省国有企业加快实现高质量发展。

企业概况

江苏省国信集团有限公司成立于2001年8月,是省属大型国有独资企业集团,从事省政府授权范围内的国有资本投资、管理、经营、转让、企业托管、资产重组、管理咨询等业务,注册资本金为人民币300亿元。集团依托功能和资源优势,发展形成了能源、金融、新兴产业投资等三大主业板块,是省内最大的地方能源投资主体及主要的金融投资平台,同时,还涉足贸易、社会事业等多个领域。江苏省国信集团,是江苏省唯一一家省级改建国有资本投资运营公司试点企业。截至2020年底,集团总资产1980亿元,净资产1045亿元,较改革前均增长约30%;当年集团实现利润总额80.5亿元,再创历史新高,较改革前增长约16.5%。

问题及挑战

面对行业的深刻调整变化,还需要进一步加快主业转型的步伐,加大市场化改革的力度;国有资本投资运营公司的功能建设有待进一步加强。

改革措施

把党的领导融入公司治理各环节

全面确立党组织在公司治理结构中的法定地位,落实党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序,制定落实集团及重要子企业党组织前置研究讨论重大事项规程。制定集团党委会、董事会、总经理办公会“三会”议事规则以及董事会专门委员会工作细则,修订“三重一大”决策制度实施办法。

突出和规范董事会建设

在集团和重要子企业全面实行董事会“外大于内”制度,集团9名董事会成员中有5名外部董事。董事会设立战略与投资、合规与审计、薪酬与考核三个专门委员会,严格实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度。

构建以管资本为主的管控体系

将依法依规应由子企业自主经营决策事项归位于子企业;将投资等部分出资人权利授权给具备条件的子集团行使;将延伸到三级及三级以下控股企业的管理事项,原则上交由子集团依规决策。

完善市场化用人机制

在集团本级及32户子企业全面实行经理层成员任期制和契约化管理。全面推行集团本部和子企业岗位用工市场化,除政策性安置以外,集团员工公开招聘比例达100%。子公司江苏省国际信托有限责任公司采用市场化方式选聘高管和高端人才,引进了2名职业经理人以及一批专业人才和专业团队。

完善市场化薪酬激励机制

集团控股上市公司江苏舜天股份有限公司实施限制性股票激励计划。集团以子公司江苏信托为薪酬市场化改革试点,打破原来的工资总额制,实施成本收入比薪酬制度,建立全员市场化考核机制,薪酬与业绩全面挂钩。集团总部将员工绩效薪酬占比提高至40%-60%,月度和年度考核结果与提拔选拔、职级晋升、薪档晋档和岗位绩效薪酬全面挂钩。

积极稳妥推进股权多元化和混合所有制改革

所属江苏新能在上交所IPO上市,江苏国信完成40亿元定向增发。目前,国信集团控股3家上市公司:江苏国信、江苏新能、江苏舜天,并是2家上市公司第一大股东:华泰证券、江苏银行。

瘦身健体,提质增效

近五年累计清理整合企业(项目)172户,管理层级控制在四级以内。整合酒店旅游资源注入金陵饭店集团。完成省房地产公司战略重组。

案例启示

集团所属江苏省医药有限公司混合所有制改革和员工持股试点工作完成。通过在省产权交易所公开挂牌,江苏医药成功引入一名战略投资者,同时设立三个有限合伙企业作为员工持股平台,采用增资扩股方式完成骨干员工持股,引入员工及社会资本合计1.30亿元。经过一年的实践运作,江苏医药员工积极性和凝聚力得到进一步增强,公司经济效益明显提升,特别在疫情期间,江苏医药作为疫情防控物资统一采购平台,全力以赴保障疫情防控医疗物资采供工作,获得省委省政府表彰。

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